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做大客戶還是小客戶?SaaS的窄門和寬路

ToB行業頭條
2020-08-07 · 13:58
[ 億歐導讀 ] SaaS生意本質上是個效率游戲,尤其是做大客戶,效率上不去,SaaS生意就不會賺錢。
企業服務,SaaS,企業服務,銷售

作者:ToB行業頭條,圖片來自“億歐網”

作者:戴珂

編輯:瑞雪

只要說到SaaS要不要做大客戶,銷售員意見總會分為兩派。

一派是做過大客戶、并有些感覺的,銷售日常也是以大客戶為目標;另一派則是先列出一堆的難點,以及不做大客戶的理由。

兩種意見各有道理,無關對錯。

SaaS不做大客戶的理由:SaaS做大客戶太難

有畏難心理的,主要是SaaS銷售新手和大客戶銷售機會較少的銷售員。

特別是江湖中對SaaS大客戶的種種神化,使不少銷售被大客戶的“大”給嚇住。即使有大客戶銷售機會,也只是去參與一下;并未深入去做,自然沒有成功可能。

1. 大客戶都是關系型銷售

因為中國就是一個關系型社會,銷售自然是要講關系的。特別是做大客戶,必須要有過硬的關系才行。

所以,只有那些銷售老司機,才有關系和會搞關系;作為入行不久的新人,沒關系肯定做不了大客戶。

2. 銷售效率太低

如果費盡周章,跟了大半年終于盤下一家大客戶,結果卻不幸變成了一個曠日持久的軟件項目。因遲遲不能交付,甚至成了整個公司的夢魘。

忙活半天,銷售提成也沒拿多少;無論是對公司還是銷售個人,這樣的賺錢效率也太低了。

3. 大客戶的需求復雜

大客戶的需求和需求提出方式,讓不少銷售員聽著就頭大。認為大客戶的需求也太復雜了,不知道該如何應對。

4. 大客戶要求本地化部署

一些傳統企業擔心云安全問題,很多大客戶都有這種認知,沒有辦法去說服客戶。

這個理由更像是一個借口,因為那本來也不是你的菜,不去摻和就是了。

走出SaaS大客戶的認知誤區

上面所列的不做SaaS大客戶的理由,都確實存在;但也不能被困于此和裹足不前。

如果這些問題換個角度看,其實是存在很深的認知誤區。也就是說,大部分SaaS大客戶銷售是有解的。

1. 大客戶其實并不“大”

從美國SaaS領域看,除了Salesforce之外,絕大部分SaaS產品都不是系統級的,而是業務級的。

也就是說,每個SaaS都是面向特定的業務領域,比如:zoom、DocuSign、ServiceNow、twillo、slack等。

國內的SaaS,已經沒人再說自己是中國的Salesforce了;就是說國內SaaS產品,也大都定位于業務級、甚至是更小的業務范圍。

企業客戶購買這類SaaS,也只是在某些部門或業務線使用,跟公司規模大小沒有什么關系。

從這個意義上講,大客戶其實并不“大”。

2. 關系并不是起決定作用的

做銷售,關系是永遠不能繞開的,在歐美也一樣。但是,關系不是起決定作用的。

SaaS銷售既非訂單式銷售,也不是巨額大項目;加之大企業內部的商業監督和審計流程完善,灰色利益關系越來越沒有市場和操作空間。

完全靠做關系成交SaaS,實際上要比正常方式更麻煩。

3. 做SaaS與做軟件是不同的

銷售為了擴大收入而擴大項目,導致業務范圍超界;以至于預置組件無法實現業務,這就需要二開滿足項目目標。

當然,客戶也可能會增加或者變更需求,超出SaaS邊界的內容。但是從經驗看,大客戶對自己的業務需求更清楚,所以此類問題較少發生。

銷售主動把SaaS做成了軟件項目,與其說是誤解,不如說是誤操作。

4. 大客戶銷售周期也可以很短

SaaS公司雖有自己的銷售流程,但很少有銷售使用;因為大部分SaaS銷售都是被買方流程,也就是客戶的采購流程牽著走。

因為沒有專用的SaaS銷售/采購流程,所以客戶都用軟件采購流程,代替SaaS采購流程。

為了避免買錯,軟件采購流程的評估過程及其復雜,是采購領域少有的復雜流程。當然會耗時費力,耗個半年甚至幾個月很常見。

SaaS大客戶銷售周期太長,是因為SaaS大客戶的銷售方式錯了。

5. 大客戶需求不是復雜,而是規范

小客戶做習慣了,總會覺得大客戶的需求無比復雜。

實際上,認為大客戶需求復雜,是對大客戶的一個最大的誤解。

一個行業的業務復雜性,是由該行業業務所決定,與客戶的規模大小無關。之所以覺得大客戶需求復雜,實際是因為大客戶的業務更加規范。

與之相反,也不是小企業的業務需求簡單,而是小客戶更容易忽悠。放眼中外軟件或SaaS,很難找到一家公司是做小客戶成功的。

在對比國外客戶規模上,也存在一個誤解:國外的小企業,從業務規范化上看,并不比國內的大企業規范化差。

企業實施業務數字化的條件,并不在于企業大小,而在于業務的規范性。

SaaS為什么要做大客戶

走出對SaaS大客戶的認知誤區,就更容易理解:對于一家SaaS服務商來說,為什么一定要以大客戶為目標。

關于為什么一定要做大客戶,也有幾個理由:

1. 只有大客戶才有真需求

大企業的業務經過長期優化,已經非常規范和穩定。

從需求角度看,只有穩定的業務需求,才是真實的需求。而小企業的業務變來變去,隨心而變所產生的需求是不穩定的,不能當作真實需求實現。

所以,SaaS產品的基準和邊界,應該以大企業為基準;不做大客戶,根本不知道真實需求的存在。

2. SaaS紅利只存在于大企業

大企業的業務體系經過多年的建設和優化,已經進化到一個穩定狀態。

對于大企業來說,實現數字化轉型已經是當務之急。

這無疑是SaaS服務商的最大紅利。

3. 大部分大客戶都是優質客戶

大客戶經過對SaaS產品的嚴格業務評估,確定了業務匹配性。經過與原有業務系統的對接集成,使SaaS融入到企業信息平臺;所以一經形成就不會輕易放棄。

這說明大客戶具有極高的粘性,對于訂閱收入模式的SaaS來說,有希望在較短時間內實現盈利。

所以,大部分大客戶都是優質客戶;而只有優質客戶,才是SaaS最有價值的客戶。

4. 大客戶能樹立行業標桿

美國SaaS公司都有一個客戶規模指標,也就是大客戶占比;其標準是ARR在10萬美元以上的客戶比例。

這個指標不但反映了SaaS公司良好的財務收入,更是對SaaS服務商的服務實力的重要考量指標。

在國內的企業服務市場,樹立行業客戶標桿,比任何時候都重要。只有更多行業標桿的出現,才標志著SaaS行業的真正成熟。

而那些率先擁有行業標桿客戶的SaaS服務商,無疑具有更高的信任度。

做SaaS大客戶的真正難點

SaaS作為一種軟件服務全新模式,做大客戶服務一定存在難點。

在國內做SaaS大客戶,主要存在三大難點:

1. 對企業客戶的認知差距,導致企業產品定位偏離

國內把互聯網服務分類為C端和B端,所謂端就是使用服務的意思。

作為消費者的C端沒有問題,但企業客戶被稱為B端,從觀念上就錯了。

因為B端就不是個端,企業也不是單純的使用者。

長期以來,SaaS產品設計,都基于客戶畫像的單一功能維度。對于ToC而言這沒有問題。但是對于ToB來說,最重要的另一半不見了。

實際上,企業客戶的畫像有兩個維度。除了業務功能維度外,還有一個業務戰略需求維度,也就是業務績效維度,后者才是企業使用SaaS的目的。

也就是說,一個企業級SaaS產品,只有放到企業環境和背景之下才有意義。而國內SaaS產品欠考慮的,恰恰就是績效維度。

這種基于單一功能維度的SaaS產品,對于企業客戶來說,實在是沒有購買的理由。這個道理一點兒也不深奧,直接舉個例子:zoom vs 騰訊會議。很多人都做過功能比較,甚至認為騰訊會議的功能更多、更人性化。那為什么在企業客戶中,二者卻不具可比性?就因為zoom是在企業環境的二維參照系中出生和長大;而騰訊會議則不是。

由于沒有區分企業客戶畫像和消費顧客畫像,導致ToB產品ToC化;而大客戶很很難接受這種模棱兩可的SaaS產品。

2. 作為大客戶合格供應商的能力問題

能把產品做出來,適用于一家大客戶,與適用于一千家大客戶,是完全不一樣的;同樣,能服務于一家大客戶的能力,與服務于一千家大客戶的能力,要求也是不一樣的。

這兩個要求說明了一個問題,即想成為大客戶的合格供應商,SaaS服務商必須具備相應的服務能力。這是大客戶在正式合作前,首先要評估的。

我在咨詢服務中發現一個現象:一些公司有錢時,就猛做市場、大量招銷售;而沒錢時,首先裁減解決方案、實施和客戶成功人員。所以作為大客戶合格供應商的服務能力,始終沒建立起來。

這就是大客戶慎重選擇或不選擇SaaS公司的一個主要原因。

3. 影響SaaS生意的效率問題

對于SaaS服務商,其實最難解決的是效率問題,包括銷售效率和服務效率。

前面說到,SaaS生意本質上是個效率游戲;尤其是做大客戶,效率上不去,SaaS生意就不會賺錢。

只有解決上述三大問題,SaaS才能通過大客戶這個“窄門”。

最后,用一句話作為結尾:雖然討論的是做SaaS大客戶問題,但不要糾結客戶是不是“大”,而更應關注客戶是不是“對”。

本文經授權發布,版權歸原作者所有;內容為作者獨立觀點,不代表億歐立場。如需轉載請聯系原作者。

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